Startup / 6. A start-upper, mint vezető

A vezetésnek a szakirodalom két különböző fajtáját különbözteti meg. A személyre gyakorolt hatást inkább leadershipnek (emberek vezetése), a szervezetekre gyakorolt hatást menedzsmentnek (szervezetek vezetése) nevezi. A leadership tehát a vezetői tevékenység azon eleme, mely kitüntetetten az emberi erőforrással foglalkozik, a szervezet tagjait a szervezeti célok elérése érdekében mozgósítja; egy csoport befolyásolásának képessége célok elérése érdekében. Az irányítás (a vezetés) olyan módja, amikor a vezető egyrészt, nem közvetlenül, hanem áttételesen hat a vezetettekre, indirekt eszközöket használ; nem parancsol, hanem befolyásol. Ennek megfelelően, a vezetési stílus szorosan összefügg a motivációval - annak megértésén alapszik, hogy mi motiválja az embereket.

Tulajdonság központú megközelítés

Az ideális vezető kérdése az emberi társadalmak kialakulása óta nem vesztette el aktualitását. Míg számos társadalomban a legkülönbözőbb fizikai tulajdonságok vizsgálatával próbálták meghatározni (Ókori Egyiptom – magas, lapos homlok), vagy éppen előre jelezni (Ókori Spárta – a fizikailag nem megfelelő csecsemőket ledobták a Taigetoszról, míg a legerősebbeket eleve vezetőnek választották kis) a sikeres vezetők jellemzőit, addig a modern kori szervezéstudomány a fizikai tulajdonságok helyett a szellemi és érzelmi kvalitásokra koncentrál. Számos vizsgálat igyekezett meghatározni, hogy mi különbözteti meg a vezetőt a beosztottól, és a hatékony vezetőket a nem hatékonytól.

A tulajdonság központú elméletek közül mai napig népszerű az a megközelítés, amely a vezetők érzelmi intelligenciáját tekinti kardinális jellemzőnek. Az érzelmi intelligencia ugyanis szorosan korrelál a befolyásolási képességgel, és így a vezetés lényegét adhatja. Az érzelmi intelligenciával rendelkező személyek ugyanis képesek „egy mágneses mező létrehozására, mely érzelmi vonzerőt biztosít nekik, így gyakran rendelkeznek folyamatosan gyarapodó társas kapcsolati hálóval és érzelmi támogató rendszerrel, könnyebben elfogadtatják magukat másokkal, könnyebben érvényesítik akaratukat.

Mayer és Salovey képesség alapú megközelítése szerint az érzelmi intelligencia nem más, mint az érzelmek pontos észlelésének, értékelésének és kifejezésének, gondolkodásba való beillesztésének, az érzelmek és azok információtartamának megértésének, valamint az egyén érzelmi és intellektuális fejlődése érdekében történő szabályozásának képessége. Tehát olyan tudati képességek halmaza, amelyek lehetővé teszik az érzelmek azonosítását, tudatosítását, megfelelő felhasználását és artikulálását.

Mások, az érzelmi intelligenciára a képességek és személyiség olyan relációjaként tekintenek, amely lehetővé teszi az érzelmek észlelését és kezelését. A leggyakrabban használt Reuven Bar-On (1944- ) modellje, melyben az érzelmi intelligencia az intelligencia érzelmi, személyes, társas és túlélési dimenziója, mely sokszor fontosabb a mindennapi túléléshez, mint az élet tradicionális kognitív aspektusa. Az érzelmi intelligencia önmagunk és mások megértésének a másokhoz való viszonyulásnak, a környezeti változásokhoz való azonnali alkalmazkodás és a hosszú távú sikeres túlélés eszköze. Az érzelmi munka tehát nem jelent mást, mint ’józan észt’ és a környező világgal való bánás módját.

Bar-On az érzelmi intelligenciát 5 komponensre bontotta.

• személyen belüli: érzelmi tudatosság, önismeret, önérvényesítés, önmegvalósítás
• személyközi: empátia, társas kapcsolatok létrehozásának és fenntartásának képessége
• alkalmazkodási: problémamegoldás, megvalósíthatóság vizsgálat, rugalmasság
• stresszkezelési: stressz tűrés, impulzus kontrol
• általános hangulati: optimizmus, boldogság

Daniel Goleman (1946- ) az érzelmi intelligencia kapcsán megint más állásponton van. Értelmezésében az érzelmi intelligencia az érzelmi beállítottságok és kompetenciák széles skáláját tartalmazza, amely a mozgató rugóktól, személyes jellemzőktől egészen a tanult képességekig terjed. Az általa meghatározott 25 kompetenciát 5 fő csoportba sorolta: öntudatosság, motiváció, önszabályozás, empátia és társas kapcsolatokban való jártasság. Szerinte a gyakorlati, a munkával kapcsolatos képességeink mind ezen az öt kompetencia csoporton alapulnak és az érzelmi intelligencia az a potenciál, amely révén képessé válunk ezek elsajátítására. Éppen ezért különösen fontosnak tartja, hogy a vezetők magas érzelmi intelligenciával rendelkezzenek.

Döntés központú megközelítés

A vezetők azonban számos esetben hiába rendelkeznek magas érzelmi intelligenciával, ha a beosztottak (talán pont alacsonyabb érzelmi intelligenciájukból kifolyólag) nem érzik, hogy a szervezetnek nem csak kiszolgálói, hanem fontos szereplői, részesei is. Ezt a momentumot helyezték kutatásaik központjába a döntésközpontú leadership elméletek, amelyek a vezetési rendszereket a döntéshozatal módja szerint tipologizálják és arra fókuszálnak, hogy hogyan hozza a vezető a döntést, milyen részvételt enged másoknak a döntéshozatalban. Ez a kérdéskör – a korábban már ismertetett strukturális jellemzők fényében könnyen érthetően – szorosan összekapcsolódik a szervezet hatalmi rendszerével – annak centralizáltságával, vagy éppen decentralizáltságával.

Kurt Lewin (1890-1947) elképzelése erősen leegyszerűsítette a vezetési szituációt. Elmélete szerint egy vezető bevonja az érintetteket, és demokratikusan dönt, vagy minden döntést egyedül hoz meg, és akkor autokratikusnak tekintendő, vagy – és ez valójában már nem igazán vezetői viselkedés – magára hagyja a szervezetet és a szervezeti tagokat a döntési szituációban (laisseiz-faire).

Az autokrata stílus jellemzője a tekintélyelvűség, a központosított hatalom. A vezető uralja a csoport tevékenységét. Minden lényeges kérdésben egyedül dönt, szigorú fegyelmet tart, szubjektív alapon értékel. A decentralizált rendszer működésének ezzel szemben alapja a demokratikus együttműködés, amely a szervezeti tagok érdekazonosságán alapul. A vezető feladata az ilyen helyzetekben a csoporttagok részvételének és aktivitásának fokozása, és a teljesítmény objektív értékelése.

A laissez fair rendszer a hatáskörmegosztás szempontjából nehezen leképezhető, hiszen itt nem a hatáskör tudatos megosztásával, delegálással kerül a döntés a szervezeti hierarchia alsóbb szintjére. A rendszer szélsőségesen liberális, sokszor anarchikus működéshez vezet, melyben többnyire ellenőrizhetetlen a munka. A vezető ilyen esetekben nem igazi vezető, inkább passzív résztvevője a csoportnak. Nem kezdeményez, nem, vagy csak külön kérésre segíti a szervezeti tagok munkáját.

Rensis Likert (1903-1981) ez utóbbi „vezetési” típust nem is integrálta vezetési tipológiájába. Inkább az autokratikus és a demokratikus rendszerek vizsgálatára koncentrált, amelyek az elképzelése szerint kizárják egymást. Kutatásai eredményeként egy négyfokozatú vezetési tipológiát alkotott, melynek egyetlen tényezője a beosztott részvételének mértéke a vezetési folyamatban, azonban tovább finomította a korábbi bináris rendszert a vezető attitűdjének figyelembevételével.

Rendszerében az autokratikus vezető bizalmatlan, a beosztottakat fenyegetéssel, büntetéssel (csak nagyon ritkán jutalmazással) motiválja. Központosítja a döntést és az ellenőrzést, lefelé irányuló kommunikációt alkalmaz. Ezzel szemben létezhet más típusú centralizált rendszer, melyben a vezető jóakaratú parancsoló. Ilyen helyzetekben a vezetőben van némi bizalom a szervezeti tagok és kvalitásaik irányában. Esetenként igényli a beosztottak véleményét, mi több kisebb ügyekben dönteni is engedi őket, de a döntést minden esetben saját maga ellenőrzi. Az ilyen szervezetekben a kommunikáció iránya dominánsan még mindig lefele irányuló (top-down). A vezető szemben az autokratikus rendszerrel - többnyire jutalmazással motivál.

A beosztottakba vetett bizalom következő fokán a konzultatív vezetés áll. A vezető nem csupán az alkalmazottak széles körét vonja be a döntésbe, vagy annak előkészítésébe, de globális kérdéseknél testületi döntésekre törekszik. Az ilyen rendszerekben a kommunikáció mindkét irányban jól működik. A beosztottakat nem csak a jutalom, hanem a részvétel lehetősége is motiválja, mivel ötleteik beépülnek a szervezeti valóságba.

Likert értelmezésében a teljes vezetői bizalom szervezeti formája a részvételi csoport. A csoporttagok nem csupán a döntés előkészítésben és a döntéshozatalban, de a célok kitűzésében, a teljesítményindikátorok meghatározásában, a teljesítmény értékelésében is fontos szerephez jutnak. A vezető igényli a beosztottak véleményét, ötleteit, megbízik döntéseikben. A beosztottakat anyagi és nem anyagi és elismerésekkel motiválja, értékeli.

Személyiség központú megközelítés

A két rendszer - Lewin és Likert – alapján jól látszik, hogy a hatáskör megosztás igen fontos strukturális dimenzió, és a vezetés, valamint a beosztottak befolyásolásának módját is erősen befolyásolja. A döntésközpontú vezetési tipológiák azonban, mint minden modell, erősen leegyszerűsítve mutatják be a szervezeti valóságot, illetve a vezetési rendszereket. Éppen ezért a leadership irodalom további vizsgálati szempontok kidolgozása felé fordult, és a döntések centralizáltsága helyett a vezető személyisége, a vezetői figyelem került kutatásaik középpontjába.

A Michigani Egyetem kutatói (Likert és Hemphill) egy egydimenziós vezetési kontinuumot definiáltak a vezetői figyelem alapján. Rendszerükben a feladat-centrikus vezető azzal tölti az idejét, hogy a feladatokat lebontsa, megszervezze, kontrollálja, mert elsősorban a szervezeti teljesítmény érdekli. A vezetői akciók szervezeti és folyamat fókuszúak, többnyire a célkitűzés, a normák meghatározása, valamint a munkaszervezés tartozik a feladatai közé. Munkája során a legitim, a jutalmazó és a kényszerítő hatalmakra épít. Ezzel szemben a beosztott-centrikus vezető a munkacsoport szociális légkörére koncentrál, összetartó csoportot alakít ki, a csoportkohézióra épít, mert fontos számára a beosztottak elégedettsége. Folyamatosan valamilyen konfliktus megoldásán, vagy éppen megelőzésén dolgozik. Számára a feladat csupán másodlagos fontosságú. Vezetési stílusára a hatáskörmegosztás jellemző Az alkalmazottait participáció és fejlődés lehetősége által motiválja. A beosztott centrikus vezetőnek tehát figyelmét a beosztottakkal kapcsolatos feladatok kötik le – a támogató vezetői magatartás, valamint a munkavállalók közötti interakciók serkentése.

A Michigani Egyetem modelljében a kétféle irányultság egymást kizáró jellemzők. A vezető vagy a feladatra, vagy a munkatársaival való jó kapcsolatra összpontosítja a figyelmét. Az Ohiói Egyetem modelljében azonban a vezető nem csak figyelme megosztására képes, és a kezdeményezés-strukturálás és a beosztottakra fordított figyelem valamilyen kombinációjával rendelkezik, de képes mindkét dimenzióra egyszerre is odafigyelni. A modell érdekessége, hogy a figyelem két fajtáját nem egy kontinuum két végpontjának tekintik a rendszer kidolgozói, hanem egymástól független dimenzióknak. Ennek megfelelően, a két fókuszú tökéletes figyelmet is megvalósíthatónak tartják. Elképzelésük szerint az egyik területre való odafigyelés nem vonja maga után a másik terület relatív elhanyagolását.

A modell terminológiájával élve az a vezető, aki a kezdeményezés-strukturálás dimenzióban ér el magas értékeket, képes a beosztottak munkatevékenységét részletekbe menően megszervezni, és előírni számunkra, hogy mit és hogyan tegyenek. Ezzel szemben a magas figyelemmel jellemezhető vezető a beosztottak iránt mutat érdeklődést, baráti, bizalomteli, támogató légkör kialakítására törekszik és fogékony a beosztottak érzéseire, emberi problémáira. A modell további érdekessége, hogy nem csupán a vezető figyelmét, de annak a szervezetre gyakorolt hatását is igyekszik bejósolni, mint azt a következő táblázat is példázza.

	MAGAS KEZDEMÉNYEZÉS-STRUKTURÁLÁS	ALACSONY KEZDEMÉNYEZÉS-STRUKTURÁLÁS
NAGY FIGYELEM	Jó teljesítmény Kevés panasz Alacsony fluktuáció	Gyenge teljesítmény Kevés panasz Alacsony fluktuáció
ALACSONY FIGYELEM	Jó teljesítmény Sok panasz Nagy fluktuáció	Gyenge teljesítmény Sok panasz Nagy fluktuáció

Az Ohioi egyetem modelljét, valamint a döntésközpontú vezetési stílusok szintézisét adja Robert Blake (1918-2004) és Jane Mouton (1930-1987) vezetési rács modellje, mely a mikroökonómiából ismert hasznossági görbék segítségével jelzi a szervezetre gyakorolt hatást. A két dimenzió jelen esetben a feladat, illetve személy központú címkéket kapta. A rács kialakítása és a hasznossági görbék elhelyezkedése azt sugallják, hogy egy vezető akkor hatékony, ha mindkét dimenzióra maximális figyelmet fordít. Az irányzat további újdonság tartalma, hogy míg a korábbi elméletek a vezetőt mérni, beskatulyázni kívánták, addig a rács célja, hogy rámutasson az esetleges fejlesztendő területekre, és rávegye arra a vezetőt, hogy tréningek segítségével fejlessze a vezetési stílusát.

A rendszer középpontjában a kompromisszumos vezetés névvel illetett vezetési stílus áll, melynek ideológiája, hogy megfelelő szervezeti teljesítmény érhető el, ha egyensúlyt teremtünk az elvárt munkateljesítmény és a dolgozó kielégítő szintű moráljának fenntartása között. Ugyanezen a hasznossági görbén helyezkedik el továbbá a hatalom- engedelmesség, illetve az emberközpontú vezetés címkékkel jelzett vezetők stílusa. Megfogalmazhatjuk tehát, hogy a rácsban megjelenik a Michigani Egyetem kutatói által kijelölt kontinuum. A modell azonban tovább építkezett, és integrálta az Ohioi Egyetem szakemberi által kidolgozott ötleteket is, mely szerint létezhet „tökéletes” vezető, mely ebben a rendszerben a csoportközpontú nevet kapta. A döntésközpontú - és ezen belül is Lewin – elméletek alapján megjelenik azonban a rácson az a vezetési stílus is, amikor a vezető nem/alig vesz részt a szervezeti működés irányításában, ami jól megfeleltethető a laissez-faire vezetési stílusnak.

Legyen szó akár tulajdonság, akár döntés vagy személyiség központú megközelítésekről, egyetlen konklúzió közös bennük. Mindannyian a vezetés emberi dimenziójának fontosságát hangsúlyozzák; akár hisznek a vezetővé válás lehetőségében és ebből kifolyólag vezetői tréningeket javasolnak a tökéletes vezetőhöz válás folyamatához, akár a személyiség állandóságát és az attitűdök rigiditását hangsúlyozva az ideális vezető kiválasztását priorizálják. Teszik mindezt azért, mert a vezető személye, a vezetési stílus akkor vezethet a szervezeti hatékonyság és eredményesség növekedéséhez, ha annak révén a munkavállalók motivációja és elégedettsége növelhető.

A XX: század menedzsment szakértői a transzformációs leadershipben látják a megoldást, amelyben – szemben a korábbi üzletkötő (tranzakciós) szemlélettel, amelyben a beosztott bizonyos előnyökért cserébe tesz meg dolgokat - a vezető magasabb rendű általános emberi célok, értékek kialakításával és egyesítésével igyekszik céljait elérni. Átalakítja a munkavállalók gondolkodását, és a korábbi szuboptimális értékek (és attitűdök) helyett új értékrendet kínál az alkalmazottak számára.

Henry Mintzberg (1939- ) ugyanezt a vezetői szerepek szemszögéből fogalmazta meg. Felhívta a figyelmet arra, hogy bár a vezetőknek tradicionálisan vannak döntési szerepeik, mint például az erőforrás elosztás, a zavar elhárítás, vagy a tárgyalás-megegyezés, kardinális fontosságúak a vezetők személyközi és információs feladatai is. Míg ez utóbbi körébe tartozik az információ gyűjtő és szétosztó, valamint a szóvivő szerep, addig a személyközi szerepek közül a leghangsúlyosabb a kapcsolatteremtő és ápoló szerep, amely (a tulajdonság központú elméletek kapcsán már bemutatott) érzelmi intelligencia fontosságára hívja fel a figyelmet. Ebbe a csoportba tartozik még a főnöki és a nyilvános megjelenésekhez, a szervezet képviseletével kapcsolatos feladatok széles köre is.