Startup / 8. Motiváció

Motiváció

A beosztottak vezetőkkel való viszonya kardinális a szervezeti szituációk esetében. A szervezeti kultúra, a csoportok, és a szervezet által működtetett ösztönző rendszerek azonban éppilyen fontosak lehetnek. A munkavállalók elégedettségét ugyanis erősen meghatározza, hogy milyen ösztönzőket alkalmaz a vállalat, és hogy milyen módon ismerik el a teljesítményét.

A motiváció a szervezeti célok megvalósításának hajlandósága. Hajlandóság a szervezeti célok megvalósítása irányába mutató erőfeszítésekre, amellyel egyben egyéni szükségleteket elégítünk ki. Késztetés arra, hogy bizonyos módon viselkedjünk. A vezetőknek tehát tudatosan kell törekedniük arra, hogy beosztottiakat motiválják, és ezáltal ne csak jobb teljesítményre ösztönözzék őket, de növeljék a munkával, vállalattal kapcsolatos elégedettségüket is.

A beosztottak motiválására azonban nem létezik univerzálisan elfogadott módszer. Az ideális vezető/vezetési stílus kutatásával egyidős a megfelelő jutalom és motivációs rendszer keresése. A XX. század egyik legismertebb motivációs elméletét Abraham Harold Maslow (1908-1970) dolgozta ki. Elmélete szerint az emberi szükségletek hierarchikusan rendeződnek el, és a motiváció a különböző szükségelti szinten levő emberek esetében más és más módon (eszközzel) valósítható meg.

A legalsó szinten a fiziológiai szükségeltek vannak. Amikor az egyén a puszta létfenttartásért küzd, a leghatékonyabb, ha a vezető olyan eszközökkel motiválja, amely ehhez kapcsolódik: szállás, étkezés. Természetesen a pénz (fizetés), amelynek ellenértékeként mindezek megvásárolhatóak szintén megfelelő eszköz lehet a motivációs piramis legalsó szintjén állók számára. A második fok a biztonság, amely nem csak a háborús és terrorcselekményektől való védettséget jelenti, hanem azt is, hogy a munka biztonságos körülmények között, egészségre nem ártalmas eszközökkel, anyagokkal történjen. Ide tartozik még a munkabiztonság kérdése is. Ha az alkalmazott folyamatosan attól retteg, hogy el fogja veszteni a munkáját, a viselkedésének fő mozgatórugója a biztonsági motívum lesz.

Az ember társas lény. Önmaga meghatározásához, céljai megvalósításához szüksége van társakra. Éppen ezért a motivációs piramis harmadik fokára, mint alapvető motívum a kapcsolatok, a társasság kerültek. A valahová tartozás érzésénél azonban még jobb az elfogadás, a megbecsülés érzése. Az amikor a munkavállaló nem csupán tagja egy közösségnek, de az elismeri a munkáját és értékeli azt.

A motivációs hierarchia magasabb szintjén az érettként aposztrofált munkavállalók szükségletei vannak, mint a kognitív, az esztétikai és a transzcendentális szükséglet. Ide tartozik még az önmegvalósítás iránti igény, amelyben az egyén a szabadság, a kreativitás, a függetlenség tényét értékeli. Bár a szervezetek igen ritkán nyújtanak teret az alacsonyabb hierarchikus szinten dolgozók számára az önmegvalósításra, folyamatos motivációt biztosíthat az alkalmazottaknak, hogy a magasabb szinteken, vezetői pozíciókban az önmegvalósítás lehetősége sokkal inkább jelen van.

Maslow elméletével kapcsolatban számos kritika fogalmazódott meg. A leginkább kifogásolt jellemző, hogy míg Maslow szerint a különböző motivációs szintek csak egymás után – az előző telítődésével – válnak fontossá, addig a legtöbb ember esetében ezek egyszerre hatnak. Mi több, amennyiben az egyén egy kielégíthetetlen szükséglettel találkozik, képes a már telített szintre visszalépni, és ott motivációt keresni (pl.: bánat evés). Ezen az alapvetésen indult el John Hunt (1938 -2015) is a munkahelyi motivációra vonatkozó elméletének kidolgozásakor. Mi több elmélete kidolgozásával nem csak arra hívta fel a figyelmet, hogy a célok értékeinket, hiedelmeinket, tapasztalatainkat tükrözik, de arra is, hogy életkortól, körülményektől függően dinamikusan változhatnak is. Emellett a célok mind erősségükben, mind fontosságukban különbözhetnek egymástól.

Elméletében a fiziológiai szinthez szorosan kapcsolódó komfort nem alacsonyabb rendű, mint a munkafeladat jellegét leíró strukturáltság, vagy akármelyik más szervezeti motívum. Megjelenik rendszerében még a kapcsolat, az elismertség, a hatalom, valamint az autonómia, mint motívum, azonban ezek kapcsán is felhívja a figyelmet, hogy a motívumok nem határozzák meg a viselkedést, csak befolyásolják azt.

Bár Maslow és Hunt modellje igen komplex, és jól ábrázolja az egyéni motiváció sokszínűségét, a vezetőknek mégis olyan eszközökre, modellekre volt szüksége, amelyek világosan megmondják, hogy milyen ösztönzőket érdemes alkalmazniuk. Erre próbált megoldást kínálni Herzberg (1923-2000), aki a szervezeti jellemzőket két csoportra – motivátorok és higiénés tényezők – bontotta. Értelmezésében higiénés tényező mindaz, amelynek hiánya elégedetlenséget okoz, miközben nagyfokú meglétük legjobb esetben is csak semleges attitűdöt vált ki. Ide sorolta a munkafeltételeket, a munkatársi és a vezetővel kialakított kapcsolatokat, valamint a fizetést. Elképzelése szerint a motivátor tényezők azok, amelyek a munkavállalói elégedettséget növelik (míg hiányuk nem vezet a munkával való elégedetlenség kialakulásához). Ilyen motívumok lehetnek a fejlődés lehetősége, az előmenetel, a teljesítmény és annak elismerése és maga a munka kialakítása is. Amennyiben a vezetők horizontális terhelés helyett vertikális munkakör gazdagítás segítségével motiválják a beosztottakat, az nem csupán a teljesítményre, de az önmegvalósítás élménye révén az egyének motivációs struktúrájára és önképére is hatással lehet.

A szükségletek paralel létezésnek lehetőségén alapul McClelland (1917-1998) motivációelmélete. Ő csupán három alapmotívumot különböztetett meg egymástól, ötvözve ezzel a maslowi szükséglethierarchia tipologizálását és a herzbergi higiénés tényezők kapcsán megfogalmazottokat. Rendszerében a munkahelyi motiváció három dimenzió mentén alakul ki: kapcsolat, teljesítmény és hatalom. Annak érdekében, hogy meg tudja határozni, egyes beosztottaknál melyik a leginkább hangsúlyos a beosztottakat hat szempont mentén vizsgálta:

• A szabályok követésének fontossága
• Felelősséggel való felruházás mértéke
• Mekkora a hangsúly az egyéni teljesítményen
• A jutalmazás és büntetés egyensúlya
• A szervezet áttekinthetősége
• Csapatszellem

A kérdésekre adott válaszok alapján a kapcsolatok által motivált emberek közé azokat sorolta, akiknek fontos a társas kapcsolatok fenntartása, akikben magas a mások által való elfogadás iránti igény, vágynak a baráti kapcsolatok kialakítására a kölcsönös megértésre és együttérzésre.

A teljesítmény által motivált alkalmazottakra ezzel szemben a sikerre való törekvés jellemző. Céljuk mások teljesítményének meghaladása, illetve azonos teljesítmény kevesebb idő alatt való elérése. Elutasítják azonban a túl magas vagy túl alacsony kockázatú helyzeteket.

A vezetők a szervezeti alkalmazottak egy igen speciális csoportja, azonban az ő esetükben is fontos lehet az alapvető motívum meghatározása, amely McClelland szerint alapvetően nem más, mint a hatalom, mások befolyásolásának lehetősége, a saját tekintély erősítése. Természetesen a vezetők emellett rendelkezhetnek más motívumokkal is, hiszen minden szervezeti tag esetében ezen három alapmotívum valamilyen keverékével kell számolni.

Méltányosság

A szervezeti teljesítmény egyik speciális szelete a szervezet tagjainak elégedettsége, elkötelezettsége. A tagok teljesítményének mérés, tevékenységük ösztönzése azonban igen bonyolult feladat, főleg, ha univerzális eszközt próbál a vezetés keresni. A legtöbb jutalmazási rendszer - legyen az bármilyen összetett – nem tudja megfelelően kiszolgálni a céljait. A munkavállalók sokszor érzik méltánytalannak, a teljesítményükhöz képest aránytalannak a jutalmazást. A méltányosság elmélet hívja fel arra a tényre a figyelmet, hogy az alkalmazottak nem annyira a jutalmat nézik, mint inkább azt mérlegelik, hogy mennyi energiát (input) fektettek bele egy feladatba, és mit kaptak érte (eredmény – outcome), majd összehasonlítják az input-outcome arányukat másokéval. Az elmélet arra is rámutat, hogy nem a tényleges eredmények, hanem az azok eléréséhez szükséges energia az összehasonlítás alapja, így a teljesítmény alapján megállapítottjutalmak nem vezethetnek eredményre.

A méltánytalanság észlelése esetén pedig a legtöbb ember először az inputot - a munkára fordított időt és energiát változtatja. Igyekszik annak mértékét a – szerinte aránytalan, méltánytalan – jutalom mértékéhez hozzáigazítani. Az esetek csupán igen kis százalékában kezdeményezik az eredmény – jelen esetben a jutalom mértékének megváltoztatását, bár ez is a méltánytalanság érzésének megszűnéséhez vezethet.

Rövid távon ugyan elfogadható eredményre (az elégedetlenség csökkenéséhez) vezet, amennyiben az egyén a saját képességeit, kompetenciáit értékeli át, és igazítja azok észlelt szintjét az eredmények mértékéhez, hosszútávon azonban ez nem csak a személyre, hanem a szervezeti teljesítményre is negatív hatást gyakorol, hiszen az egyén fejlődési késztetését, a magasabb rendű motívumok iránti szükségletét, az önértékelést csökkenti. Ugyanígy szuboptimális eredményt hoz, ha a referencia személyről alkotott képét torzítja úgy az alkalmazott, hogy ahhoz képest magát pozitív színben láthatja. A méltánytalanság érzése ugyanis minden jutalmat – legyen az bármilyen természetű, vagy éppen mérvű – más színben tüntet fel.

Folyamat szempontú megközelítés

Emellett fontos tudatosítani, hogy nemcsak minden ember motivációs struktúrája más-és más, de a motiváció valójában egy folyamat, melynek létrejöttéhez szükséges az, hogy az egyén – jelen esetben a munkavállaló – realizálja, hogy vannak kielégítetlen szükségletei.

A helyzetével tökéletesen elégedett embert – az elmélet értelmében – csak akkor lehet akcióra motiválni, ha előtte szükségletet, és ez által belső feszültséget teremtünk. Ennek módja lehet például a státusztermékek, vagy éppen a magasabb rendű motívumok, mint elismertség és önmegvalósítás iránti igény felkeltése.

Célkitűzés elmélet

A célkitűzés elmélet alapvetése szerint a célok maguk is motiváló erőjűek. A jól mérhető, világos célok a szükségletekhez hasonlóan viselkedést indukálnak. A megfelelő célok meghatározása tehát hozzásegíti a vállalatot a munkavállaló teljesítmény növekedéséhez – amely a fent leírtaknak megfelelően történhet többféle indikátor mentén is.

Az elmélet szerint a viselkedés utólagos jutalmazása, vagy éppen büntetése nem motiválja az alkalmazottakat hosszú távon, mert a munkavállalók nincsenek igazán tisztában azzal, hogy pontosan milyen teljesítményt vár el tőlük a szervezet, valamint azt, hogy miért is kell adott módon viselkedniük, vagy éppen adott tevékenységet végezniük. Éppen ezért Locke (…) a szervezeti célok előzetes meghatározását, azok munkavállalókban történő tudatosítását tartja kívánatosnak.

A célkitűzés elmélet szerint a konkrét célok jobb teljesítményhez vezetnek, mint a homályosan megfogalmazott iránymutatások. Különösen igaz ez akkor, ha a célok az egyén számára kihívóak (mert ekkora magasabb rendű, pl. önmegvalósítás motívumok lépnek működésbe), mert akkor a célok elérésébe fektetett erőfeszítésük is arányosan nagyobb. A teljesítmény növeléséhez elengedhetetlenül szükséges, hogy a számára kitűzött célokat a munkavállaló elfogadja és az is, hogy képes legyen a cél elérésére. Negatív ugyanis az egyénre gyakorolt hatása annak, ha a munkavállalók a számukra kitűzött cél elérésére nem képesek, vagy azért, mert nem áll módjukban, hatáskörükbe az ahhoz szükséges döntések meghozatala, vagy azért, mert nem rendelkeznek a feladathoz szükséges képességekkel, kompetenciákkal.

A teljesítmény célok elfogadottságát növeli, ha a beosztottak be vannak vonva azok meghatározásának folyamatába. A participáció lehetősége emellett arra is biztosíték, hogy ne kerüljenek teljesíthetetlen célok meghatározásra. A felhatalmazás azonban nem csupán a célok meghatározása esetében fontos, de az ellenőrzés számonkérés kapcsán is; az önellenőrzés ugyanis erősebb motiváló tényező, mint a külső ellenőrzés. Akár van arra lehetőség, hogy a munkavállaló saját teljesítményét – teljesítmény céljainak teljesülését – monitorozza, akár nem, a folyamatos motiváció fenntartása érdekében rendkívül fontos a folyamatos visszacsatolás.

Management by Objectives

A célkitűzés és elérés folyamatát helyezi középpontjába a megegyezéses eredménycélokkal történő vezetés (MEV) filozófiája. A rendszer lényege a vezető célkijelölő szerepének hangsúlyozása, valamint annak elfogadása, hogy a beosztottak az általuk ismert és elfogadott célokért nagyobb hatékonysággal képesek és hajlandóak dolgozni. A rendszer sajátja, hogy nem csupán bevonja az alkalmazottakat a döntési folyamatba, de személyre szabott, speciális célok, és ahhoz rendelt időkeretek meghatározására törekszik. A rendszer a célok nyilvánosságra hozatalával a teljesítmény (célok) összevethetőségét is lehetővé teszi, valamint a célok iránti elköteleződést is növelheti a munkavállalókban.

Az elmélet igen jól alkalmazható olyan egyszerűbb munkakörökre, amelyekben a teljesítmény indikátorok könnyen és világosan azonosíthatóak. Ilyen esetekben a célkitűzés folyamata során jól elkerülhetőek az összetettebb pozíciók esetében gyakori játszmák. Bár a MEV is a munkatárak kontrollálásának eszköze, azáltal, hogy a célokat a munkavállalók bevonásával alakítja ki a vezető, a célok elfogadása sokkal valószínűbb és ez a munkavállalók elkötelezettségét, teljesítményét és végső soron elégedettségét is növelheti.

A rendszer dinamikus kialakítása, a célok folyamatos újra-tervezése lehetővé teszi, hogy az egyéni célok a munkavállalók teljesítménnyel kapcsolatos tapasztalatainak és jövőbeni aspirációinak megfelelően alakuljanak, tükrözve nem csak a beosztottak múltbeli teljesítményét, de önképüket és önfejlesztési igényüket is. A rendszer tehát nem csupán a szervezeti teljesítmény növelésének jó eszköze, de az egyéni karriertervezési, oktatás-fejlesztési tervek számára is jó inputot kínál.

A MEV legjobban a folyamatának tanulmányozása révén érthető meg, mely négy fázisra bontható:

• célkitűzés
• megvalósítás
• ellenőrzés
• vezetőfejlesztés

A folyamat első fázisa a célok kitűzése, melynek kapcsán a vezető célja a minél feszítettebb, kihívóbb célok meghatározása, míg a beosztott szerepe a célok kialakítása során, hogy azok realitására reflektáljon. A célkitűzés során adott időszakra vonatkozó eredménycélok kerülnek meghatározásra a szervezet minden szintjén. Ezek a célok az alacsonyabb szinteken a magasabb szintű célok lebontásai, egészen munkacsoport és egyéni szintekig. Ebben a fázisban igen fontos, hogy a vezető a beosztottakkal együtt, közösen határozza meg a célokat – hogy a munkavállalói motivációs rendser részévé válva az eredménycélok az elégedettséget is növelhessék.

A célkitűzés folyamatát a megvalósítás fázisa követi. Ez a fázis nem tér el radikálisan más teljesítményértékelési rendszertől. A fázis során egyéni és csoportos munkavégzésre kerül sor; mindez azonban úgy, hogy a beosztottak tudatosan törekszenek a számukra kijelölt célok elérésére, képesek előrehaladásukat reflektív módon értékelni, és világos képpel rendelkeznek nem csak az elérendő célról, de annak okáról és fontosságáról is.

A harmadik fázis a visszamérés, vagy ellenőrzés. A megegyezéses eredménycélok mindig egy adott időszakra vonatkoznak. A teljesítmény mérésére az időszak végén kerül sor. A rendszer igazi előnye azonban nem az, hogy lehetőséget kínál a kitűzött céloktól való eltérés azonosítására, hanem az, hogy mivel a célok kitűzésében részt vesz a beosztott, a teljesítési időszak végén az eltérés okainak feltárásában is érdekelt. Az eltérések lehetőséget adnak emellett a fejlesztési/fejlődési irányok kijelölésére is.

A folyamata negyedik lépése a vezetőfejlesztés. Mint az a folyamat kapcsán már többször jelzésre kerül, a MEV egy participatív technika, amely az alkalmazottak döntés-előkészítésbe és döntésbe való bevonását előfeltételezi. Ennek megfelelően az értékelés nem csupán a szervezeti és az alkalmazottak hiányosságaira mutat rá, de lehetőséget biztosít a vezető fejlesztendő területeinek azonosítására is. Fény derülhet a vezető hiányzó képességeire, ismereteire, melyeken vezetői fejlesztési programok segítségével javíthatnak. A vezetőképzéshez a MEV-ben egy megfelelő motivációs rendszer is kapcsolódik, amely lehetővé teszi a vezetők a tervadatok mértékével arányos jutalmazását azok elérése esetén.

A MEV legfőbb előnye tehát, hogy mind a vezetőket, mind a beosztottakat a szervezeti célokért való munkára ösztönzi. Míg alsóbb szinteken jobb rálátást és participációt kínál, addig felsőbb szinteken anyagi ösztönzőkkel orientálja a vezetőket a cél elérésére. A rendszer hátránya abban rejlik, hogy míg az alsóbb szinteken levők a célkitűzési folyamat során igyekszik önmagukat védeni, és alacsonyabb teljesítmény célok kitűzésére törekszenek, addig a vezetők – a vezetői jutalmazási rendszernek köszönhetően – minél magasabb tervcélok kitűzésében érdekeltek. A cél-teljesítmény kapcsolatot tehát a célkitűzés elmélet kapcsán bemutatott jellemzőkön felül erősen befolyásolja a szervezeti kultúra, az egyének elkötelezettsége, valamint a vezető-beosztott viszony.

A szervezeti célok és mérésük

A szervezetek tevékenysége és teljesítménye számos dimenzióban mérhető, vizsgálható. A korábbiakban már szó esett az eredményesség és hatékonyság különbözőségéről, azonban a szervezet, mint entitás esetében a teljesítmény gazdaságossági és méltányossági szempontból is mérhető.

Szervezeti teljesítmény mérése

A legtöbb szervezet rendelkezik saját működésére vonatkozó konkrét teljesítmény elvárásokkal. Ezek lehetnek az irányításra, a szervezeti folyamatokra, a termékre, szolgáltatásra, vagy a vállalat piaci hatására vonatkozó indikátorok. Robert S. Kaplan és David P. Norton (1996) szerint, amit a szervezetek nem tudnak mérni, azt menedzselni sem tudják. A mérésnek azonban előfeltétele a teljesítmény mibenlétének pontos meghatározása. Minden vállalatnak meg kell tudnia határozni a számára releváns szervezeti teljesítményt. Ebben segítségére lehet a vezetőknek a SIPOC módszer. A módszer öt vállalati kulcsterületre hívja fel a figyelmet.

• supplier (szállító) – a beszállítók megválasztásának szempontjai (milyen intézményi kapcsolatai vannak az adott intézménynek, kik az intézmény „inputokat” adó vállalatok)
• input (input) – a beszállítók által szállított inputok minősítésének szempontjai
• process (folyamat) –a vállalat fő tevékenységeinek, szolgáltatásainak minőségi, eredményességi és hatékonysági szempontja
• output (output) – a vállalat termékeinek és szolgáltatáshatásainak indikátorai, valamint a szervezet külső környezetre (ügyfelek, partnerek) kifejtett hatásának mérőszámai
• costumer (ügyfél) – a vevői igények meghatározásának (kik az intézmény termékeit, szolgáltatásait megvásárló ügyfelek)

A teljesítmény definíciója után a kvantifikáció momentuma következik. A szervezet (vezetői) által meghatározott teljesítményhez mutatószámokat kell rendelni, és ezeknek optimális/elvárt szintjét is meg kell határozni.

A mutatószámok, a dekompozíciós egységek esetében már tárgyaltokhoz hasonlóan, akkor vannak jól meghatározva, ha az adott tevékenység, folyamat, vagy szervezeti egység teljesítményét a legmagasabb szinten tudja mérni, figyelembe tudja venni a folyamatgazda, vagy a szervezeti egység vezető hatáskörét, és azt, hogy döntéseivel milyen indikátorokat tud relevánsan befolyásolni.

• Inputokat mérő mutatószámok - Mi áll rendelkezésre? Milyen/ mennyi erőforrás érkezik a szervezetbe, kerül felhasználásra? pl.: Munkatársak létszáma, Beérkezett ügyek száma
• Outputokat mérő mutatószámok - Mit/ mennyit állít elő? pl.: Elkészült termékek száma
• Pénzügyi vonatkozásokat mérő mutatók - Milyen a gazdálkodása? pl.: Kiadások, bevételek, támogatások és ezek időbeni lefolyása
• Kapacitás kihasználtságot mérő mutatók - Milyen mértékben használta fel az erőforrásait? pl.: hasznos futási idő számítása gépek esetében
• Hatékonyságot mérő mutatók - Milyen viszonyban állnak az eredmények a felhasznált erőforrásokkal? pl.: egy munkásra jutó output mértéke
• Eredményességet mérő mutatók - Milyen a működés közvetett (hatás) és közvetlen (output) eredményeinek viszonya az intézmény stratégiai céljaival? pl.: K+F által kidolgozott új ötletek, és az abból piacra dobott termékek aránya
• Hatásokat mérő mutatók - Mi mutatja a kitűzött közép- és hosszútávú célok elérését? pl.: új kiszerelés, csomagolás következtében nőtt a fogyasztók márkahűsége
• Átfutási idő mutatók - Milyen átfutási idővel hajtja végre bizonyos feladatait a vállalat? pl.: egy-egy ügy elintézésének átlagos ideje
• Elégedettségi mutatók - Milyen a vásárlók véleménye a vállalat által nyújtott szolgáltatások minőségéről? pl.: Ügyfél elégedettségi mérés eredménye