Startup / 4. A beágyazott rendszer

A vállalati folyamtok és értékelésük

A vállalat egy rendszer, amelynek vannak inputjai (anyagok, pénz, emberi erőforrások), rendelkezik egy átalakító folyamattal (technológia) és outputokkal (áruk és szolgáltatások). Ezt az átalakító folyamatot nevezzük a gazdasági nyelvben értékteremtő folyamatnak.

Értékteremtő folyamat

Az értékteremtő folyamat tehát nem más, mint az erőforrások beszerzése, kezelése és felhasználása, abból a célból, hogy a vállalat a fogyasztó számára értéket állítson elő. Annak érdekében, hogy az értékteremtés megfelelő outputtal záruljon, öt alapkérdésre kell a szervezetnek válaszolnia:

• Kinek? Ki a vállalat célcsoportja, milyen piacokat, részpiacokat szeretne megcélozni?

A kérdés megválaszolásához szükség van annak meghatározására, hogy a kiválasztott célcsoportnak milyen szükségletei (hiányérzet, mely céltudatos cselekvésre ösztönöz) vannak; ezekből melyek a látensek, és melyek az önmaguk számára már megfogalmazottak (igény), melyek azok a termékek, szolgáltatások, amelyekért hajlandóak fizetni (kereslet), és melyek azok, amelyeket nem csak szeretnének, de meg is tudnak vásárolni (fogyasztói igény).

• Mit? Milyen terméket, szolgáltatást (vagy ezek kombinációját) kíván a választott piacon értékesíteni?

Ennek megválaszolásához szükség van annak tudatosítására, hogy a fogyasztók olyan terméket szeretnének, mely számukra értéket képvisel. Az érték azonban lehet használati érték (a termék azon tulajdonságainak összessége, melyek alkalmassá teszik az igény kielégítésére), hely érték (a termék azon tulajdonsága, hogy térben elérhető, a vásárló számára hozzáférhető), idő érték (a termék az igény keletkezésének pillanatához minél közelebbi időpontban történő rendelkezésre állása), valamint tulajdon érték (a termék feletti rendelkezési jog).

• Hogyan? Milyen módon kívánja a terméket, szolgáltatást előállítani; milyen szervezeti struktúra, infrastruktúra, technológia és emberi erőforrás szükséges ehhez?

A vállalat termékeit, szolgáltatásait a vállalati értékteremtő folyamatok irányából értelmezve a vállalati tevékenységek értékalkotó összekapcsolódását a vállalat értékláncának tekintjük. Ez általában a vállalaton belüli rendszereket és folyamatokat foglalja magában. Az értéklánc anyagi folyamatainak megvalósulását - amelyet azonban már általában vállalatok között értelmezünk – értékláncnak nevezzük.

• Mennyiért? Milyen áron szeretné az adott terméket, szolgáltatást eladni, illetve milyen áron van rá igény a választott célszegmensben?

Az árazás történhet a termék és szolgáltatás előállítási költségeiből kiindulva, ilyenkor termékorientált árképzésről beszélünk, de indulhat a fizetőképes kereslet irányából is, amikor is piacorientált árképzés alkalmazására kerül sor. Bármely árképzési módszerre kerül is sor, a vállalat célja önmaga fenntartása és profit realizálása, így a teljes költségnek (legalább) hosszabb távon alacsonyabbnak kell lennie a bevételnél.

• Mikor? Mikorra képes a terméket, szolgáltatást a piacra dobni; milyen távon realizálható abból nyereség a vállalat számára?

A termékek, szolgáltatások iránti igény és kereslet időben változó. A vállalat szempontjából stratégiai fontosságú, hogy olyan célpiacot célozzon meg, amely bővülő fázisban van, olyan teremkét, vagy szolgáltatásokat állítson elő, amelyek iránt növekvő kereslet prognosztizálható, olyan áron kínálja azokat, hogy tartósan számolhasson fizetőképes keresletre. Ehhez szükséges a termékek életgörbéjét, valamint az innovációs S görbét folyamatosan szeme lőtt tartani.

A termékek és szolgáltatások életciklus és innovációs görbéje

A rendszer elemeinek összessége az elemek közötti kapcsolatok nélkül nem alkot rendszert. A rendszer tehát több, mint a részek összessége. Ennek megfelelően, a legtöbb vállalatban működik egy az outputok és az inputok közötti visszacsatolás is, amely lehetővé teszi a szervezet környezetéből érkező visszajelzések szervezeti folyamatokba való beépítését, és a szükséges beavatkozást.

Szervezeti folyamatok

Míg a szervezetek struktúráját az egységek és azok egymással való viszonya alkotja, addig a rendszerek esetében alapvetően a szervezeti folyamatokat kell górcső alá vennünk. A folyamatok elemzése lehetővé teszi a szervezetek megismerését, áttekintését. A folyamatokra - a szervezetekhez hasonlóan - szintén igaz az input-output jelleg. Minden folyamatnak szüksége van ugyanis valamilyen erőforrásra (emberi munka, energia, alapanyagok, információk) és egy transzformációs folyamat után mindegyik outputot bocsájt a környezete rendelkezésére. A szervezeti folyamatok legtöbbször mind az inputjaikat a szervezeten belülről – más szervezeti folyamatoktól - kapják, mind pedig az outputjukat a szervezet egyes egységeinek bocsájtják rendelkezésre; de vannak a szervezeti határokat átlépő folyamatok is, mint például az értékesítés, vagy szolgáltató vállalatok esetében a front end (a szolgáltatás megvalósulásának momentuma).

A szervezetben megjelenő folyamatok

A szervezeti folyamatok egymásra épülnek. Összhangjuk és szervezettségük a vállalati versenyképesség egyik alappillére. A folyamatok két módon is hozzájárulhatnak a vállalat versenyképességéhez. Az alacsony költség/ráfordítás igényű, gyors átfutási idővel jellemezhető, hibamentes folyamatok a szervezeti hatékonyságot növelik, míg a vevői elégedettséget, visszatérő vevőket generáló folyamatok, amelyek a szervezet környezeti változásokhoz történő alkalmazkodását segítik elő a működés eredményességét növelik.

A szervezeti folyamatokat a vevőik szempontjából két részre oszthatjuk. A folyamatok egy részének a vevői nem szervezeti tagok. Az ilyen szervezeti határokon túlmutató folyamatokat szokták kulcsfolyamatoknak nevezni. A folyamatok nagy részének azonban a szervezeten belül vannak vevői – ezeket nevezhetjük támogató folyamatoknak.

A folyamatokat nem csupán vevőik, de céljuk alapján is megkülönböztethetjük. Míg az operatív folyamatok a szervezet napi tevékenységének végzésével kapcsolatosak, addig a vezetési feladatok az operatív folyamatok tervezésére, szervezésére, irányítására és ellenőrzésére vonatkoznak.

Jól ábrázolódik ez Michael Porter értéklánc modelljén is, amelyben a szervezeti alaptevékenységhez kapcsolódó folyamatok az ezek létrejöttét lehetővé tevő támogató folyamatoktól élesen elválasztva kerülnek ábrázolásra. A modell alapvetően termelő vállalatokra lett kialakítva, és bár a szolgáltató vállalatok strukturális felépítése gyakran nagyon hasonló a termelő vállalatokéhoz, a rendszerek szintjén már alapvető különbségeket fedezhetünk fel.

A szervezeti értéklánc modelje

Porter 1979 alapján

A modell segítségével könnyen megérthető, hogy az értéklánc nem más, mint a vállalati rendszerek és folyamatok értékalkotó összekapcsolódása, melynek célja, hogy a fogyasztó igényeinek megfelelő terméket hozzon létre.

A termelő vállalatok esetében az alapfolyamatok a termék kialakításához kapcsolódnak. A műveletek az ő esetükben minden olyan folyamatot magukba foglalnak, melyek segítségével az alapanyagokból kész termék lesz. Ilyen folyamatok:

• az ellátás,
• a belső logisztika,
• az átalakító folyamatok,
• a külső logisztika,
• a marketing és eladás ösztönzés,
• a termék értékesítéséhez kapcsolódó, vagy karbantartási és garanciális szolgáltatások.

Támogató folyamatnak nevezzük mindazokat a rendszereket, melyek az alapfolyamtok megvalósulását lehetővé teszik. Ezen rendszerek vállalati stratégia szempontjából való fontossága nem kisebb, mint az alapfolyamatoké, sőt, igen gyakran, hozzáadott értékük meghatározó a hosszú távú eredményes működés szempontjából. Ebbe a csoportba tartoznak a:

• a kiszolgáló folyamatok (mint pl. a karbantartás),
• a vezetési és szervezési folyamatok,
• a stratégiai irányító folyamatok,
• valamint a fejlesztés és korszerűsítés.

Az értéklánc elemzés segít azonosítani, hogy milyen összekapcsolódó elemek vesznek részt a termékek előállításában. Elemzi, hogy az egyes elemek, milyen és mennyi hozzáadott értéket állítanak elő, és emellett segít azt is felmérni, hogy az elemek mennyi vállalati erőforrás kötnek le. A rendszerek értéklánc alapú vizsgálata kiindulópontja lehet az iparági tendenciák vizsgálatának, illetve iparági benchmarkok keresésnek. Mi több, a vállalatok értéklánc szemléletű vizsgálata lehetővé teszi iparágon kívüli legjobb gyakorlatok (best practice) funkcionális benchmarkként történő alkalmazását és vállalati gyakorlatba történő beépítését is.

Dekomponálás

A szervezeti folyamatok tevékenységekre bonthatók, melyeknek - a folyamtokhoz és a szervezetek egészéhez hasonlóan - bemenetük (input) és kimenetük van (output) a kettő között lezajló transzformáció a tevékenység maga. Ennek megfelelően a korábban bemutatott folyamatok nem mások, mint a tevékenységek összefüggő láncolatai, melyek térben és időben meghatározottak, és valamilyen igény kielégítésére, illetve valamely probléma megoldására irányulnak.

A tevékenység kifejezés tetszőleges nagyságú transzformációra utalhat, lehet egy egyszerű, gondolkodást nem igénylő, könnyen automatizálható feladat, de utalhat komplex fizikai és/vagy szellemi feladatok végrehajtására is.

Bár a szervezeti struktúra a munka- és hatáskörmegosztás dimenzióinak meghatározása segítségével, valamint a rendszerek vizsgálata a folyamatok értékláncban betöltött szerepének vizsgálatával igyekszik a vállalati döntéshozók munkáját támogatni, a szervezeti egységek, és a bennük zajló folyamatok sokszínűsége gyakran indokolja a tevékenység alapú dekomponálást is. A szervezetek dekomponálásánál lényeges szempont, hogy olyan tevekénységeket definiáljunk, amelyek segítségével:

• jól kezelhető alegységek jönnek létre,
• jól áttekinthető szervezeti struktúra jön létre,
• optimalizáljuk a kulcsfolyamatok lefutását,
• javítjuk a működés hatékonyságát.

A dekomponálás egyik fontos célja, hogy a tevékenység alapon létrehozott egységek teljesítménye jól azonosítható és mérhető legyen. A dekomponálás célja tehát olyan felelősségi és elszámolási egységek létrehozása, amelyek a konfiguráció minden egységéhez - legyen az csoport, vagy szélsőséges esetben akár egyetlen személy (ki a többiektől jól elkülöníthetően önálló feladatokkal és felelősségi körrel rendelkezik) – meghatározhatóvá teszik az általa ellátott feladatok/tevékenység mérésének és számonkérésének módját.

A cél elérése érdekében különböző dekomponálási logikákat alkalmazhat a szervezet. A funkcionális elvű dekomponálásánál – a funkcionális munkamegosztáshoz hasonlóan az azonos szakmai tevékenységeket rendezik össze, míg a munkamegosztási elvek alapján tárgy és régióelvű dekomponálás is ismeretes, ahol a tevékenységeket az egyes termékcsoportok, vevőkörök, illetve regionális egységek mentén dekomponáljuk. A munkamegosztási alapelvre épülő logikától különbözik a folyamatelvű melynél az input-output relációban levő tevékenységek láncolata a dekomponálás belső logikája. Amennyiben egy szervezetben fontos az anyagi és az információfeldolgozási tevékenységek elhatárolása, materiális/információs elvű dekomponálásra is sor kerülhet.

A dekomponálás segítséget nyújthat továbbá a stratégiailag jelentős (pl.: core competence) és kevésbé jelentős tevékenységek megkülönböztetésében is. Ilyen esetekben stratégiaelvű dekomponálásról beszélünk, és a dekomponálás segítségével létrehozott szervezetei egységeket stratégiai üzleti egységeknek (SBU - Strategic Business Unit) nevezzük). A stratégiai üzleti egységeknél különösen fontos, hogy tevékenységük jól azonosítható és mérhető legyen.

Hatékonyság indikátorok

A szervezeti működés és a szervezeti folyamatok két szempontból is értékelhetőek; hatékonyság és eredményesség. Egy folyamat akkor hatékony, ha rövid idő alatt, kevés hibaszázalékkal, alacsony ráfordítással képes a folyamat célját elérni. Az eredményesség azonban ennél komplexebb fogalom. Eredményesnek tekintünk egy folyamatot akkor, ha a szervezet számára kardinális kérdések/problémák megoldását teszi lehetővé, ha a szervezet számára értéket termel, vagy lehetővé teszi a korábbiaknál nagyobb fogyasztói érték létrehozását.

Az alapján, hogy az inputokat, az outoutokat, a folyamatok hatékonyságát, vagy esetleg más tevékenység-dimenziót tudunk legjobban számszerűsíteni tekinthetünk egy SBU-t költség, bevétel, profit vagy akár beruházási központnak. Az adott egységek jellemzőit az alábbi táblázat összegzi.

Az ellenőrzési és beszámolási egységek alaptípusai

TÍPUS	ELLENŐRZÉS EGYSÉGE	KONTROLL CÉLJA	JELLEMZŐ ELŐFORDULÁSA
KÖLTSÉG	Költségek és kiadások	Hatékonyság növelés Költségek csökkentése az outputok csökkenése nélkül	Nehezen számszerűsíthető kimenettel rendelkező egységek pl.: adminisztratív osztályok
BEVÉTEL	Realizált forgalom	Eredményesség növelés Eladott mennyiség növelése	Szervezeti kereteken túlmenő folyamatokat irányító egységek pl.: értékesítési osztályok
NYERESÉG	Profit	Eredményesség növelés Erőforrásokkal való gazdálkodás	Divízionális szervezetek divíziói
BERUHÁZÁS	Tőkemegtérülés	Eredményesség növelés Teljes pénzügyi gazdálkodás	Leányvállalatok, vagy holding szervezetek esetében az egyes szervezetek

Govindarajan (1986) alapján saját szerkesztés

A költség központok esetében jellemzően költségvetési tervezés történik, ahol a tervezés alapja az előző év költségkerete. Ennek eredménye képen idővel gyakran elválik az egység által ellátandó feladatok mennyiségétől a szervezeti egység költségkerete. Ilyen esetek elkerülése érdekében érdemes 3-5 évente nullbázisú költségtervezést alkalmazni, amikor a szervezet megpróbálja az egység által ellátott feladatokat valamilyen módon számszerűsíteni (pl.: heti átlagos munkaórában) és ez alapján meghatározni a szervezeti egység számára a költségvetési előirányzatot. A költségközpontok esetében a központ vezetőjének viszonylag nagy mozgástere van a rendelkezésére bocsájtott költségek felhasználására vonatkozóan, azonban a racionális keretallokáció előfeltétele, hogy valamilyen módon monitoroznia és értékelnie kell a nehezen mérhető outputokkal rendelkező tevékenységek hatékonyságát és eredményességét is. Költség alapú elszámolást lehet emellett olyan szervezeti egységek esetében is alkalmazni, ahol az inputok és outputok közötti összefüggés jól ismert – adott egységnyi inputból egységnyi output készíthető.

A bevétel központok kialakítása olyankor indokolt, a mikor az adott szervezeti egység vezetője sem az input egységköltségét, sem az output egységárát nem képes befolyásolni, tehát az egység által értékesített termékek/szolgáltatások utáni bevétel jó indikátora a szervezeti egység erőfeszítésének.

Az ilyen típusú kötött kereteknek szöges ellentéte a nyereségközpont, amelyekben a vezető mind az inputok, mind az outputok költségét/árát képes befolyásolni. Az egység tevékenysége – mint önálló gazdálkodási egység – a realizált profit segítségével jól mérhető. A központ vezetője nem csupán az inputjait választhatja meg maga, de a termék/szolgáltatásösszetételre vonatkozó döntések is hozzá tartoznak. Mi több, egy deficites (veszteséges, negatív profitot realizáló) szervezet is tudja mérni saját hatékonyságának és eredményességének változását a realizált eredmény tükrében.

Az elszámolási egységek utolsó fajtájába a beruházási központok tartoznak. Az ő autonómiájuk a legnagyobb az összes eddigi elszámolási egység-típus közül, hiszen, nem csak az inputjaikkal és outputjaikkal kapcsolatban dönthetnek szabadon, de a hatékonyság növelése érdekében szükséges beruházásokra vonatkozó döntések is a szervezeti egység vezetőjének hatáskörébe tartoznak. Éppen ezért a központok tevékenységét nem csupán a rövid távú nyereségesség, hanem annak hosszú távon történő fenntarthatósága is jellemzi.

Az egyes szervezetei egységek felelősségi és elszámolási egységgé történő konvertálása gyakran nem egyszerű, vagy egyértelmű feladat. Több egység esetében a tevékenységeket többféle képen is lehet értékelni. Éppen ezért, a vállalati felsővezetés feladata, hogy meghatározza a különböző üzleti egységek besorolását, és az azzal együtt járó döntési jogköröket (hatáskört) az adott egység vezetőjének delegálja - decentralizáljon.