Startup / 9. A környezet, amely meghatározza a túlélésed

Kontingencialista szemlélet

A XX. század közepére a vállalatvezetők számára világossá vált, hogy nem szabad csupán belülre fókuszálniuk. Nem tudják megtalálni a vállalatuk számára ideális vezetési rendszert, ha nincsenek tekintettel a szervezeti környezetre. Ahhoz azonban, hogy olyan vezetési rendszerek jöhessenek létre, amelyek a szervezeti környezetet is figyelembe veszik, ahhoz idomulnak, újra kellett definiálni a vállalat fogalmát. A korábbi szervezéselméleti irányzatok a vállaltokra olyan rendszerekként tekintettek, amelynek vannak inputjai (anyagok, pénz, emberi erőforrások), rendelkezik egy átalakítási folyamattal (technológia) és outputokkal (áruk és szolgáltatások). Ezt a szervezetképet azonban ki kellett egészíteni. A vállalatvezetőknek és a menedzsment szakembereknek egyaránt rá kellett jönniük, hogy ideális esetben az outputok és az inputok közötti működik egy visszacsatolás, amely lehetővé teszi a szervezet környezetéből érkező visszajelzések szervezeti folyamatokba való beépítését, és a szükséges beavatkozást. Ez a külső függés az oka annak, hogy nem határozható meg ideális szervezési rendszer (one best way), hanem a szervezet számára legmegfelelőbb megoldás a környezeti tényezők függvénye (contingent). A környezeti változások üteme tehát nem csupán a szervezeti struktúrát, de a vezetési rendszert is meghatározza.

Fontos azonban észben tartani, hogy a kontingencialista rendszerfelfogások kialakulásának idejére a szervezet tagjai már nem azonosak a taylori, vagy akár a weberi rendszer szereplőivel. A tudományos-technológiai forradalmaknak köszönhetőek a munkavállalók magas szintű szakmai felkészültséggel, vezetési ismeretekkel, konfliktustűrő és - feloldó, kommunikációs és együttműködési hajlammal és képességgel rendelkeznek. Rugalmasan adaptálódnak a szervezeti környezethez és töltenek be különböző szerepeket, amelyek a motivációs és érdekstruktúrájuk alapján számukra elfogadhatóak. A munkavállalók tehát mostanra tömegesen váltak képessé a szervezeti környezet változásai által megkövetelt rugalmasságra.

A kontingencialista szervezetfelfogásban a vállalatok tehát nyílt rendszerek. Folyamatos interakcióban vannak a környezetükkel. Ebben a tekintetben a környezet elemének tekintünk minden olyan feltételt, hatást és tényezőt, amelyek befolyásolják, behatárolják és meghatározzák a szervezet és az azt alkotó egyének vagy csoportok viselkedését, tevékenységét.

A szervezeti környezet szférákra bomlik, melyek egymással erős kölcsönhatásban vannak.

• makrokörnyezet – a releváns környezeti tényezők legtágabb rendszere
• mikrokörnyezet - az adott termékekre/szolgáltatásokra vonatkozó iparági környezet
• működési környezet - mindazok az elemek, amelyek a vállalati működésre kisebb, vagy nagyobb hatást gyakorolnak, illetve amelyeket a szervezeti működés kisebb-nagyobb mértékben befolyásol
• belső környezet - a szervezet alapvető jellemzői

A stratégiailag kialakított szervezeti struktúra ezért a vállalati környezetre összpontosít és a verseny és a releváns piac értékelésére épít ahelyett, hogy kizárólag a vállaltra összpontosítana és a múlt eredményeinek értékelésére építene.

A szervezeti környezet szférái

A gyors piaci és technológiai változásokkal jellemezhető iparágakban organikus szervezeti formák kialakítására van szükség, míg a stabil piacokkal, változatlan termékkonstrukciókkal rendelkező iparágakban döntően mechanisztikus formák létrejötte indokolt. A környezet emellett a szervezeti hatáskörmegosztást is befolyásolhatja, hiszen a változékony, bizonytalan környezetben decentralizált vállalatok, míg a kiszámíthatóbb, előrelátható iparágban nagyobb fokú centralizációval jellemezhető szervezetek jönnek létre.

A különböző szervezeti struktúrák jellemzői

MECHANIKUS STRUKTÚRA	ORGANIKUS STRUKTÚRA
magas fokú specializáció, programozott viselkedés, rutin feladatok	a befolyás a szakértelmen alapul
formalizáltság, utasítási láncok	inkább horizontális, mint vertikális kommunikáció
centralizáció	decentralizált döntéshozatal
merev hierarchia	rugalmas, adaptív
szoros irányítás, ellenőrzés	participatív vezetés

Forrás: Burns, Stalker, 1961

Ezen szabályszerűségek ismerete azért fontos, mert az alkalmazkodás minden hosszú távon életképes szervezet számára szükséges. Az alkalmazkodásnak pedig nem csupán a szervezet stratégiájában kell megjelennie, de a szervezeti struktúrának is támogatnia kell a hatékony és eredményes szervezeti működést.

A szervezés és a szervezetek kontingencialista megközelítése, valamint a vezetéselméleti irányzatok szituatív megfelelőségének igénye egyöntetűen felhívja arra a figyelmet, hogy a szervezeteknek alkalmazkodniuk kell az őket körülvevő világhoz. Változniuk kell, hogy életben maradhassanak, hogy elérhessék céljaikat. Az alkalmazkodás minden hosszú távon életképes szervezet számára szükséges, azonban a változás módját illetően már döntési lehetősége van a szervezet vezetésének. A változás alapvetően három módon is végbe mehet; reaktív, preaktív és proaktív módon. Míg a reaktív stratégiákat alkalmazó szervezetek ki vannak szolgáltatva a környezeti változásoknak, addig a preaktív szervezetek igyekeznek a környezeti változások tendenciáiból előre jelzéseket készíteni, és azok ismeretében úgy alakítaniuk jövőbeni termelésüket, hogy az a környezeti feltételeknek legjobban megfeleljen. A proaktív szervezetek maguk igyekeznek befolyásolni/irányítani a környezeti tényezőket, és változást indukálni a szervezeti folyamatokat meghatározó tényezőkben.

A szervezeti környezet elemzése

Ahhoz, hogy a szervezetek képesek legyenek a releváns környezeti elemeket befolyásolni, vagy a preaktív szervezeti változásokhoz szükséges trendeket felismerni, szükség van a szervezet környezetének alapos vizsgálatára.

A szervezeti környezetet az első fejezetben már ismertetett módon makro- és mikrokörnyezetre bontjuk. A szervezetek nagy többsége a makrokörnyezetet nem, és többnyire a mikrokörnyezetet is csak részben tudja befolyásolni. A környezeti szegmensek és folyamatok ismerete azonban létfontosságú a hosszú távú tervezhetőség megteremtése érdekében.

A szervezet makrokörnyezetét a PEST elemzés segítségével tudjuk áttekinteni, melynek során a vállalatokra ható hosszabb távú környezeti tendenciákat vesszük számba és strukturáljuk, ezáltal megragadhatóvá tesszük azokat a fontosabb környezeti tényezőket, amelyek befolyásolhatják a stratégiai döntéseket. A PEST kifejezés maga egy betűszó, amely az alábbi szférákat tartalmazza:

Political – politikai

A politikai faktorok vizsgálatának fókuszában alapvetően a nemzeti törvényhozás és a parlament működése, a gazdaságpolitika kiszámíthatósága, az adópolitika tartalma, változásának iránya, a versenytörvények, a külföldiek befektetéseit szabályozó törvények, a környezetvédelmi törvények, a kormány energiapolitikai iránylevei, a munkajogi szabályozások és egyéb a vállalati életet közvetlenül, vagy éppen a piacait érintő szabályozókon keresztül érintő tényezők vannak.

Economical – gazdasági

A gazdasági faktorok esetében olyan alapvető gazdasági mutatókra és jellemzőkre kell itt gondolni, mint a GDP, a GDP/fő, a GNP, a GDP trendek, a gazdasági növekedés vagy recesszió, az infláció mértéke, az árszínvonal alakulása, a kamatszint, a tőke- és pénzpiacok jellegzetességei, a beruházási és felhalmozási trendek, a foglalkoztatottság foka, a foglalkoztatás és munkanélküliség alakulása, az infrastruktúra fejlettsége, valamint az azt fejlesztő beruházások mértéke.

Social – szociokulturális

A szociokulturáslis faktorok közé tartozik minden oylan tényező, amely a munkavállalók, vagy a fogyasztók irányából összekapcsolódik, vagy összekapcsolódhat a vállalat alap és támogató folyamataival, illetve termékeivel és szolgáltatásaival. Ilyenek például a releváns demográfiai folyamatok, vagy a társadalom és a nemzeti kultúra jellemzői.

Technological – technológiai

A technológiai faktorok a technológiai infrastruktúra jellegzetességeit tartalmazzák, illetve ezek mellet magukba foglalhatnak általános kutatási, fejlesztési tendenciákra vonatkozó változókat is, mint az új tudományos eredmények megjelenésének gyakorisága, valamint azok gyakorlatban történő alkalmazásának üteme.

A szervezetek életét és működését nem csupán a makroszintű környezet befolyásolja, de hatással van rá a termékei szempontjából releváns iparági, vagy mikrokörnyezet, melynek elemzésének legelfogadottabb módja a Michael Porter (1947- ) által kialakított öt tényezős modell.

A modell a releváns piaci környezet szereplőit egyrészt az input-output folyamatok szempontjából értékeli, és vizsgálja a beszállítók, illetve a vevők piaci alkupozícióját, illetve a vizsgált szervezethez képest kialakult realtív hatalmi pozícióját (diktáló, vagy követő). Külön figyelmet szentel az input illetve output piacok jellegének (monopol/oligopol/tökéletes verseny), és az ebből származó erőviszonyoknak.

A modell azonban nem csupán a logisztikai folyamtok mentén elemzi a szervezet mikrokörnyezetét, de a jelenlegi piaci versenyt is felméri a versenytársak vizsgálata segítségével. A vevőkhöz és a szállítókhoz hasonlóan itt is az erőviszonyok állnak a vizsgálat fókuszában. A modell azonban nem csak a jelent, de a potenciális jövőbeni szcenáriókat is elemezni kívánja, hiszen a szervezetek számára a reaktív változásnál sokkal jobb alternatíva – eredményesebb folyamat - a preaktív, a környezeti változásokat megelőző szervezeti változás. A potenciális új belépők, a piaci verseny korlátainak vizsgálata, valamint a helyettesítő termékek piaci helyzetének alapos elemzése lehetőséget nyújt a vállalati döntéshozók számára, hogy stratégiai időtávban tudjanak gondolkodni a vállalat termék, illetve szolgáltatás portfóliója kapcsán.